Подписка на обновления
|
Мура, муда и ки*![]() Мура, муда и ки*А. Иванов, ООО ТехБиоКорм
Начало см. в ЦЕНОВИКЕ №2 2013 на стр. 14 и №3 2013 на стр. 28 или на сайте: часть 1 и часть 2
Часть III. Цена или ценность Что имеет приоритет — цена или ценность? Автор предлагает свое ви́дение этой проблемы, используя основные положения концепции, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства и управления.
Средняя продолжительность жизни коммерческого предприятия, по крайней мере, периода его процветания, в прежние годы никогда не превышала 30 лет. Поэтому нам предстоит выработать новые концепции «эффективности» и «производительности» предприятия, научиться измерять эти показатели и т.д. Но в то же время эффективность и производительность не должны выражаться в финансовых показателях, иначе они не будут иметь смысла для работников умственного труда и не получат их поддержки. А эффективность в «нефинансовом» смысле этого слова — это потребительская ценность.
1) политика, направленная на создание будущего; 2) методика поиска и прогнозирования изменений; 3) стратегия внедрения изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации; 4) политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность. Сегодня много говорят об «инновационной деятельности». Но повышение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответствующих изменений в организационной структуре, еще не означает превращение ее в лидера перемен. Наоборот, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей. Задача №1 — высвобождение ресурсов, расходуемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не способствуют повышению производительности и эффективности. Нельзя создать завтрашний день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того, что уходит безвозвратно, требует огромного расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств вчерашнего дня, таких как, например, управление величиной АКБ солями, организации тратят свои самые редкие и ценные ресурсы и, в первую очередь, силы и время наиболее опытных и высококвалифицированных сотрудников, причем всегда безрезультатно. Ибо любое новое начинание, не говоря уже о начинании абсолютно уникальном, всегда сопряжено с непредвиденными трудностями и должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний. Новая информационная революция уже идет. Началась она в бизнесе, и началась с информации, необходимой бизнесу. Сегодня революционные изменения происходят не в технологиях, механике, технике, компьютерных программах или скорости. Революционные изменения происходят в концепциях. Мы только начинаем понимать, как использовать информацию в качестве инструмента. На практике уже многие компании перешли от традиционных методов исчисления себестоимости к более современной системе — исчислению себестоимости по объему хозяйственной деятельности. Исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности представляет одновременно совершенно новую концепцию процесса предпринимательской деятельности и совершенно новую методику измерения. Согласно традиционному исчислению себестоимости, общие производственные издержки представляют собой сумму издержек по каждой отдельной операции. Однако издержки, которые имеют решающее значение для конкурентоспособности и рентабельности предприятия, — это издержки всего процесса целиком. Именно для учета этих издержек и создано исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, именно этим видом издержек оно позволяет управлять. В его основе лежит представление о бизнесе как о комплексном процессе. Традиционное исчисление стоимости измеряет издержки на выполнение данной конкретной операции, а исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности учитывает еще и издержки на невыполнение — стоимость того, что не было выполнено, которую традиционный бухучет не может зафиксировать и потому упускает; между тем она зачастую равна стоимости выполненных операций (а иногда даже превышает ее). Следовательно, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности позволяет более эффективно контролировать не только издержки, но и результат. Знаменитое различие между постоянными и переменными издержками, на которых основывается традиционное исчисление себестоимости, не имеет никакого смысла для создания условий извлечения прибыли. Не действует и другое базовое представление традиционного исчисления себестоимости — о том, что капитал можно заменить трудом. И при этом одного знания объема издержек по каждой операции недостаточно. Чтобы успешно действовать на нынешнем глобальном рынке, который характеризуется непрерывным усилением конкурентной борьбы, компании нужно, во-первых, знать свои издержки по всей операционной цепочке и, во-вторых, совместно с другими участниками этой цепочки регулировать издержки и добиваться оптимизации конечного результата. Поэтому сегодня бизнес все чаще переходит от исчисления издержек только своей внутренней деятельности к калькуляции всего процесса, в котором даже очень большая компания представляет собой лишь одно звено. Исчисление издержек всей цепочки требует, чтобы компании, составляющие эту цепочку, обменивались своей внутренней информацией, а, как известно, даже в рамках одной компании работники без восторга принимают идею обмена информацией. Какими бы ни были препятствия, расчет издержек по всему производственному циклу все равно будет внедряться. В противном случае даже самые эффективные компании лишатся ценового преимущества. Принять новые принципы Только тогда, когда все уровни менеджмента — от генерального директора до рядового сотрудника — начнут принимать повседневные решения, базируясь на иной логике, только тогда простые слова — ценность для потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и совершенствование — перестанут быть просто словами, которые очень легко повторять. Что уж говорить про еще более общий принцип уважения к людям — потребителям и сотрудникам. Ведь, по сути, подход бережливого производства отталкивается от этой простой посылки. Мы устраняем причины, ведущие к появлению потерь, совсем не для того, чтобы снизить издержки и быть более прибыльными. Мы просто стараемся не делать того, что не создает ценности. Придумать новые способы действий, свободные от потерь, могут только сотрудники, которые понимают, что их уважают; а создание ценности для потребителя — их общее с менеджментом дело. И когда люди выбирают партнерство с нами и наши товары — они это делают не потому, что мы «best», а только лишь по той причине, что мы создаём исключительную ценность — достойную жизнь. ________________ * Му́да (яп. 無駄) — потери; это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. ** Му́ра (яп. 斑) — неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. *** Ки (яп. 炁) — чаще всего определяется как «энергия», «жизненная сила», «дух» и выражает идею фундаментальной, динамической, пространственно-временной, духовно-материальной и витально-энергетической субстанции, которая лежит в основе устроения Вселенной, где всё существует благодаря её видоизменениям и движению. |